企业如何才能选择到符合预期咨询服务质量的合
分类:汽车

中国企业历来重视借鉴外部的先进经验和管理方法,80年代以来很多大型企业就开始导入TPM等一系列外部方法,希望能和外资企业一样获得成功。近几年,随着各种所有制经济在中国的迅速发展,中国广大中小企业开始和外资企业有了近距离的接触,外资企业的管理模式给广大中小企业主带了巨大的感官冲击,国内企业开始纷纷借鉴学习国外各式管理工具,以期迅速弥补自身的差距。但大多数企业在实际操作的过程中,往往困难重重,难以获得成功。究其根源,在于对国外先进管理模式的片面认识和引用上。企业对韩日或欧美企业管理模式和经验生搬硬套,忘记了企业本身的基础和对方的差距,以及国情的差距,总想通过直接引用别人的经验一步到位,结果发现很多在国外企业实施得很好的办法,在本企业根本无法得到有效的实施。

发布日期:2014-08-25 稿件来源:admin 浏览量:523

1解决企业难题TnPM应遵循怎样的推进方式和套路?

近年来,TPM做为企业管理领域一个很热门的话题,得到了众多企业的青睐。但很多企业在实施过程中,发现不是实施不动,就是无法长效保持而最终失败。对于这种情况,有的管理人员会问:“如果说欧美的经验中国企业无法采用也就罢了,可同样的东西在日韩企业里用的那么好,大家都是同样的文化类型,我们和别人到底差在哪呢?”其实从大范围来看,中国和日韩是同处东方传统文化下的,但具体到企业层面上,我们的中小企业又存在着很多和日韩企业截然不同的国情和特点,而这些正是导致先进的管理模式和工具无法有效实施的重要因素。总结来说,这种独特性体现在以下几个方面。

为进一步提高各级管理人员管理水平,顺利推进T模式管理提升活动,根据T模式管理提升活动和班组建设工作需要,结合公司《2014年度培训计划》,淮北国安公司举办了班组长培训班。培训班于8月21日上午正式开班,采取集中授课及部分人员外出参观学习等方式进行。班组长及外委单位项目经理等约70人参加了培训。公司总经理王国庆作了开班动员讲话。 王国庆在讲话中指出:公司开展管理提升活动,是基于公司内外部形势变化和发展的需要。他对参训人员提出了三点要求:一是带头响应公司要求,围绕班组工作做好T模式管理提升各项工作;二是学好用好5S、TPM、KAIZEN等管理工具;三是学习过程中应有所思、有所想,并将所学知识运用于工作实践中,不断改进工作质量。 公司领导梁修锋以《“班校家”管理模式》为题为学员集中授课。梁修锋讲到,推行“班校家”管理模式是公司管理提升、班组管理提升、员工素质提升和幸福指数提升这四方面提升的需要,应当秉持一个理念,抓好两个建设,搭建三个平台,做好四个“一”工作,建立五项机制。 外请专家王庆生老师从T模式管理内涵、精益管理哲学、时间管理、沟通技巧、问题解决程序、管理工具应用方法等方面为学员们作了系统培训。培训中,王庆生老师对5S、TPM全员设备管理、KAIZEN持续改善等管理工具的应用方法作了详细讲解,为参训人员掌握并熟练应用先进的管理工具做好各项工作打下了基础,为下一步顺利开展T模式管理提升活动创造了条件。 本期培训班还特邀辅控主值王克与培训班学员分享了参加皖能集团统一组织的班组长培训心得体会。 在集中授课结束后,公司还组织了培训班部分学员到华润首阳山电厂参观学习,学习该企业精益管理的先进做法。

(1)问题的提出

河北十一选五开奖结果,一、中国企业员工流动速度快

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通过TnPM培训和咨询,到底要能给企业带来什么?企业如何才能选择到符合预期咨询服务质量的合作伙伴?

在中日企业的对比中,在企业外部影响力方面有一个非常重要和明显的区别,就是人力资源市场对企业的影响程度是截然不同的。对于日本企业,人力资源市场的供需情况对他们来说影响显得微乎其微,因为在日本,企业推行“年功序列制”,员工崇尚的是对企业从一而终,除非企业倒闭或裁员;同时日本企业更愿意招聘大学毕业生,从而在员工进入企业的初始就将本企业的文化的内容牢牢的印在员工心里。而在中国,现在连国有企业的员工也无法保证“铁饭碗”了,员工不存在对企业从一而终的客观条件,同时中国人力资源市场的供需总量是非常巨大的,这就意味着员工很容易受到外部更优厚条件的诱惑而跳槽,企业一旦对某个员工不满意也能非常迅速的找到替代者;另外国家对劳动合同执行缺乏有力保障和监管,这更加剧了劳动契约关系解体的速度。

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任何咨询服务当然是要解决企业面临的困惑和问题,作为以设备人机系统精细化管理为主线的管理体系,TnPM当然致力于解决企业现场和设备管理方面(领域)面临的困惑和问题。关键是:企业需要提供咨询服务的合作伙伴以什么样方式和套路来帮助企业解决这方面问题?

对比上述两种情况,日本企业的员工稳定性是非常大的,尤其在执行层和操作层上,因为员工考虑到主要的晋升从自己身边开始,而且外部没有适合跳槽的环境,这两个层次的员工是相对非常稳定的;反观中国企业,操作层和执行层的员工流动速度尤为的快。对于流动快的员工队伍,任何的培训或教育,包括心理认识和管理工具的使用,都必须增加重复的次数,方能维持效果,这在无形中增加了企业管理成本的投入,对于劳动密集型企业,操作层的员工流动速度异常的快,企业能对这部分员工保持基本的劳动纪律有时都相当不易,更何谈向他们灌输先进的管理理念和工作方法;员工本身也是为了在不断的跳槽中寻找更高的薪水,哪会有动力去接受并采用新的管理方法。执行层和操作层是TPM实施的主体,如果这些员工对TPM为何物尚不关心,或没有足够的时间和精力去在实践中获取经验并提高,企业实施TPM就是奢谈。

(2)体系对应的理念

二、 国内企业员工素质参差不齐

从工作性质和业务关注点来说,企业管理人员最希望提供咨询服务的合作伙伴所提供的是直接拿来就可用的方法、方案、制度和模板,越在这方面能够满足企业需求的咨询人员就越受欢迎。如果咨询服务仅实现上述功能还远远不够,企业还需要评估咨询公司是否还能从更深层面帮助企业理清思路,在解决表面问题的同时,是否也尽可能就企业存在的深层次问题给出答案和思路,即"治标也要治本"。

日本和中国同时在二战中受到严重的创伤,但在二战之后的短短几十年里,日本的经济却呈现了飞速发展,成为世界第二经济强国,这不能不说和日本从明治维新开始就开始重视推行的教育立国观念有密切的关系。以子女教育为例,日本人对子女的教育,除了道德品质方面外,还有很重要的就是其行为方式的培训,一个很突出的方面就是父母在企业中培养形成的做事方法和态度对下一代也起了身体力行的效果。而谈起中国的教育,多少有些令人脸红,社会面临整体的道德败坏和精神缺失,学校一直搞应试教育,家长忙着照顾小公主小皇帝,如此这般,高下立见。两个国家在教育投入上的不同,今天表现在两国企业的员工上面,差异非常明显。

因此,在TnPM推进辅导过程中,企业需要判断提供咨询服务的合作伙伴,其实施项目的目标和套路是否非常清楚,是否能够通过"导入理念,传授方法,建立机制",来解决企业现场和设备管理的实际问题。

中国的中小企业里,工人队伍中民工占了很大的比例,技术工人较少,这和日本等发达国家的工人比例有比较大的区别。很多企业的生产工人学历90%以上在高中以下,在这样的企业里,员工对企业的认同感和归属感不强,对先进管理工具的认识水平、理解能力和执行能力差,自然对推行TPM行成了巨大的阻力甚至反作用力。

(3)具体解决问题的方法

同样,在企业中,中层管理人员很大比例是部门的业务精英,他们或者管理实践不足,或者不具备专业的理论水平,往往也得不到企业提供的相应的培训。管理人员的素质差异在国内外企业里体现得更明显,根据2003年的调查数据,外国企业里的中层管理人员掌握并经常使用的管理工具在十一项,而中国的企业里,平均只有两项。

1)导入理念

人员素质的差别在企业中的体现不仅仅是TPM推行困难一个表现,对企业的影响是全方面的,是中国企业管理水平提高所必须面对的一个很棘手的问题。只有随着全社会整体素质的不断提高,才能为企业提供更多的优秀的人才。

通过TnPM推进,就是要把全员、规范、持续改进、管理闭环的理念导入并成为大家普遍接受并身体力行的信条。"将规范渗透到毛细血管,把精细传递到神经末梢"、"时时规范、事事规范"、"规范一切、一切规范"等等,通过各类喜闻乐见、行之有效的普及和宣贯方式(培训、会议、现场参访、成果交流、海报标语、征文比赛、知识竞赛),使TnPM理念为企业员工所熟悉和认可。这个过程说起来简单,但做起来却不是那么容易,关键还要是各级管理者能深刻认识到这方面工作的关键性和必要性,并长期坚持不懈地努力去普及和获得大多数人的认同。作为提供咨询服务的合作方,则要时刻注意企业各级人员在接受和践行TnPM理念方面的符合度,随时提醒企业要加强这方面的工作部署。

三、 企业领导人认识有偏差

2)传授方法

在中国的企业里,如果去问老总现在哪方面的事最让他头疼,恐怕90%以上会说是市场太难做,产品太难卖。情况确实如此,在纷繁变化的市场中,企业的全部资源被投入到满足用户的需求上,如果不能占据市场,企业就无法生存。这种局面造成很多老总把绝大部分精力放在跑客户跑订单上,而忽视了对企业内部管理提升的关注。有的企业生产厂长层戏称:“老总一年360天在市场上,能有几天到生产现场来,就看他准备休几天假了。”

通过TnPM推进和各模块的设计,就是要导入一些针对性强,简单实用的工具方法来解决企业的实际问题。这其实是方法论方面的话题。这个过程随着TnPM现场四要素、自主维护、检维修体系优化和全员改善活动等,逐步普及和传授像6S活动、发现和清除六源活动、可视化定置化、看板管理、OPL、OPS、自主维护基准书、样板机台、维修策略、维修规范编制、六项改善、TnPM赢在班组等具体的工具、活动和方法、手段。基层管理人员和一线员工,掌握这些方法工具越多,越容易在遇到实际问题时开动脑筋,积极想办法解决或者做得更好。

诚然市场比现场重要,但是不是可以不管现场只要市场就行了呢?答案当然是否定的。在企业中,经营和管理是相符相承的,我们可以形象的把二者的关系比喻成连通器,如果想让一头高,必须要另一头也高上去。市场规模的扩大必须要先具备基础管理水平的提高。这就好比一个年销售量100万的企业可以按照小作坊式的生产方式来进行现场管理,但如果企业市场份额扩大到1000万以后,这种生产方式能否保证正常的交期,能否有效避免浪费和损耗,能否保证足够的毛利率?答案很明显,企业必须提高自身的生产管理水平,推行5S现场管理和精益生产,并在企业的内部管理上下工夫,才能跟得上市场的步伐。

一般来说,这些方法的导入,本身也会经历"生搬硬套"、"局部创新"到"活学活用"三个阶段。每个阶段,都有每个阶段的目的和要求、也都有相应的评判标准和依据。负责TnPM推进的管理人员,则要随时根据各模块的推进时间和节奏,不断明确要求,引导各单位正确掌握和应用这些工具和方法,从"简单模仿"早日走进"活学活用"阶段。

很遗憾我们一些企业老总到目前并没有认识到这一点,直到教训出现了,才回过头来反思原因。企业应当未雨绸缪,老总要首先认识到管理水平提高的重要性,市场管理两手都要抓,并且在企业推行新管理工具的时候站在最前列,以最大的热情给执行者以最大的支持,并且要始终保持对改进的热情。我们可以参考一下日本企业的做法。以精益生产的发源地丰田公司为例,企业第一任掌门人丰田佐吉逝世以后,他的遗训被作为丰田纲领保留下来,其中核心思想是为了社会,没有一条是关于追求利润率方面的。丰田第三任董事长丰田英二上任后,发现了企业中存在的效率低、浪费严重等情况,痛下决心消除浪费,并在后来的石油危机期间,在大野耐一等的辅助下,通过生产方式的改革和进步理念的推广,逐步建立起全面的TPS管理模式,使丰田在石油危机期间反而成为市场增长最快的汽车制造企业。做为现世界排名第二的汽车制造商,丰田实际上是在各任企业领导人对管理提高孜孜追求的基础上实现成功的。

3)建立机制

日本的企业可以从一两个方面入手实现TPM挑战极限的整体目标,是基于其管理基础的高度标准化和规范化,以及企业中优秀的人力资源。而中国企业由于管理基础的薄弱,如果盲目追求先进的管理方式,全盘照搬外国先进经验,就像一台586电脑想使用先进软件一样出现这样那样兼容的问题。对于这种不兼容,最好的办法就是提升和更新硬件,所以中国企业推行TPM的关键是“从基础做起,全面开展,长期坚持”,不要总想走捷径,要认真买年队面对自身存在的问题,积极寻找对策,先做好5S等基础管理工作,再寻找一条适合自身特点的TPM导入之路。

通过TnPM推进,关键还要形成闭环管理机制,要建立管理办法,引导具体工作的有效和长效开展,特别是有无定期的检查和自我提升机制。这时候,TnPM咨询人员,既要知道相关的管理机制建立的要点和要素是怎样的,也要知道企业在实践与执行环节还有哪些薄弱点,以便及时提醒企业进行加强和完善。

4)解决问题的效果

"理念、方法论和机制"的套路,不仅提供TnPM咨询服务的合作伙伴要非常清楚,还要帮企业把内部的骨干团队培养起来,让他们也深刻理解和认识到TnPM推进的过程,就是导入理念、传授方法和建立机制的过程,TnPM推进的终极归宿,就是去解决好企业面临的困惑和实际问题的。不与企业实际问题相关联,就是形式主义和两张皮,变成了为了推进TnPM而推进,是没有任何意义的。

5)解决问题的案例

以OPL活动为例,企业首先要清楚导入OPL的目的是为了充分分享一线员工智慧,因此就要不断导入"分享共赢"、"两人交换苹果,各得一个苹果;两人交换思想,各得两个思想"等理念,只有这些理念得到了员工真心认同,OPL活动才可能形成长期开展的群众基础。

第二个问题就是方法论的应用:在OPL导入早期,只要大家能够按照规定的格式和模板填写,并基本会用这种方式来分享经验和智慧就可以了;在OPL导入中期,就要鼓励各单位结合实际情况有所变化来体现针对性,比如增加一些栏目或者降低某方面的要求等等;在OPL导入后期,其唯一的评判标准则变为全员经验和智慧分享的氛围是否浓厚、人均参与力度和参与效果如何等等,OPL形式方面则更鼓励活性化了。

第三个问题就是建立长效机制,通过有效的激励方式把员工参与OPL分享的热情固化下来,一般可以通过评先进和晋升机制设计来实现。

2为什么推进TnPM要活学活用而不能照搬照抄?

(1)问题的提出

日本人在上世纪70年代初提出TPM。这一整套理论和规则,其实是日本的企业在吸收了国际上的先进维修策略及自身的实践之后产生的新体会和新发展。TPM在国际维修领域已不仅仅是某种做法,而且逐渐变成了一种维修文化。TPM的基本思想是通过不同的小组将维修和生产结合起来,相互交换技能和实施具体的维修措施。通过全员参与的生产和维修的结合是生产全过程维修的理论核心。也就是说,在采购具有高性能和较低寿命周期费用设备的基础上,通过应用员工的自主维修和保养实现设备的高效率,通过追求零损失活动使设备处于较高的运行水平。

虽然TPM的概念简单明晰,但要回答一些重要问题却出现困难,事实上很多国内的企业在推进TPM过程也同样遇到了各类问题导致不能深入进行或半途而废。

这些问题包括:如何在不同的文化或环境中实施TPM?这种方法有普遍性吗?等等,甚至很多企业因为对TPM了解不深,在推进遇到困难,从而对TPM本身的科学性和发展必然性产生怀疑。

(2)体系对应的理念

其实,国外的一些推进资料也总结过TPM方法的优缺点,指出TPM的成功不是因为它的系统或工程技术领先,而是因为它注意到人力资源的管理。TPM的理论有它的合理性,但是它的操作过程缺乏重点,而且很难与不同的环境相协调。

为什么很多企业推进TPM会遇到困难?

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